Cuando todas las ventas pasan por el fundador

En muchas pymes de 15, 30 o 60 personas el mejor comercial sigue siendo el fundador. Conoce el producto mejor que nadie, los clientes grandes le llaman a él directamente y, cuando hay que cerrar algo importante, entra en la reunión. Durante años ha funcionado bien. El problema aparece cuando la empresa quiere crecer más deprisa de lo que una sola persona puede vender.

Señales de que has llegado al límite

• Más de la mitad de la facturación nueva del último año la has cerrado tú.
• Tu equipo comercial atiende pedidos de clientes existentes, pero rara vez abre clientes nuevos sin ti.
• Si te vas dos semanas de vacaciones, las oportunidades se quedan paradas.
• No hay ningún documento que explique a quién vendéis, por qué os compran y qué pasos sigue una oportunidad desde la primera llamada hasta la firma.

Si te reconoces en dos o más, las ventas dependen de ti más de lo que conviene. Además del techo de crecimiento, hay un riesgo de valoración: un comprador o un inversor descuenta mucho una empresa cuyas ventas se van con el fundador.

Por qué contratar a otro comercial no lo soluciona

La reacción habitual es contratar a alguien con experiencia y esperar que haga lo mismo que el fundador. Casi nunca ocurre. Lo que hace el fundador no está escrito en ningún sitio: sabe por instinto qué cliente merece la pena, qué objeción va a salir en la segunda reunión y hasta dónde puede bajar el precio. Un comercial nuevo que no tiene esa información tarda meses en encontrar su sitio, cierra menos de lo esperado y, muchas veces, se marcha antes de cumplir el año.

El fallo suele estar en lo que le damos al comercial cuando llega, más que en la persona.

Qué hay que poner por escrito antes de delegar

El cliente objetivo. Revisa los últimos 30 o 40 clientes y separa los que compran más, repiten, pagan a tiempo y dan pocos problemas. ¿Qué tienen en común? Sector, tamaño, quién decide la compra, qué estaban usando antes. Esa descripción es la que guía la prospección.

El motivo de compra. Pregunta a cinco buenos clientes por qué os eligieron. Las respuestas suelen ser distintas de lo que pone en la web, y son las que tiene que usar el comercial.

El proceso. Pocas etapas, cada una con un criterio claro para pasar a la siguiente. Por ejemplo: "reunión de diagnóstico hecha", "propuesta enviada con precio", "decisor identificado y en la conversación". Si una oportunidad no cumple el criterio, no avanza en el CRM.

Precio y margen de negociación. Qué descuento puede ofrecer el comercial sin consultar, qué condiciones de pago se aceptan y cuándo hay que escalar la decisión.

Material de apoyo. Una presentación corta, dos o tres casos de clientes y las respuestas a las cinco objeciones que más se repiten.

Cómo hacer el traspaso

Funciona mejor por fases que de golpe.

En la primera fase, el comercial acompaña al fundador a todas las reuniones y toma notas. En la segunda, el comercial lleva la reunión y el fundador está presente pero solo interviene si hace falta; al salir, cinco minutos de comentarios. En la tercera, el fundador solo entra en cuentas estratégicas o en el cierre de operaciones grandes.

Durante todo el proceso, una revisión semanal de oportunidades de media hora, siempre el mismo día. Se repasan las que han avanzado, las que llevan más de dos semanas paradas y las que conviene descartar.

Qué medir

• Porcentaje de facturación nueva cerrada sin intervención del fundador, cada trimestre.
• Conversión entre etapas del proceso, para ver dónde se pierden las oportunidades.
• Duración media del ciclo de venta.
• Peso de los tres clientes más grandes sobre la facturación total.

El primer indicador es el que dice si el traspaso está funcionando. Que pase de un 20 % a un 50 % en un año es un buen resultado para una pyme.

Cuánto tiempo lleva

Con el trabajo previo hecho, un equipo comercial suele cerrar operaciones medianas sin el fundador en tres a seis meses. Las grandes cuentas tardan más, y es razonable que el fundador siga presente en ellas. Lo importante es que la empresa pueda seguir creciendo aunque el fundador no esté en todas las reuniones.